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鸭脖娱乐官网:瓶颈工序管理的九大原则

2021-04-01 22:21:03 来源:【jake】 作者:-=Jake=- 222
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瓶颈工序管理的九大原则与瓶颈管理相关的生产计划与控制的算法和软件,也是按照这九条原则提出和 开发的。此外,这些原则也可以独立于软件之外,直接用于指导实际的生产管理 活动。/瓶颈管理的九大管理原则// 近年来,由于消费者需求日益多样化,原材料价格与人力成本逐渐提高瓶颈工序时间,全球领 域的市场竞争日趋激烈,使得传统的生产方式面临着严峻的挑战。寻求新的生产 方式以及新的生产管理技术以求下一世纪的生存和发展,已成为各国企业界和学 术界高度关注的问题。在这样的背景下,瓶颈管理(TOC)于90 年代在西方国家迅 速发展起来,并远远超越了生产管理的范围,已经在理论研讨、企业应用、软件 开发、咨询、教育培训等领域均形成了相当大的规模和声势。“瓶颈管理”,也就 是“约束理论”,是 Theory constraint的中文译名亚博体彩 ,简称为 TOC。 瓶颈管 理是一套管理理念与管理工具的集合,它把企业在实现其目标的过程中现存的或 潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束” (Constraint),通过逐个识别和消 除这些“瓶颈”,使得企业的改进方向与改进策略明确化,从而达到帮助企业更 有效地实现其目标的目的。 瓶颈管理涉及九大管理原则。

瓶颈管理的基本思想 在九条管理原则上得到了具体体现,这九条原则是实施瓶颈管理的基石。与瓶颈 管理相关的生产计划与控制的算法和软件,也是按照这九条原则提出和开发的。 此外,这些原则也可以独立于软件之外,直接用于指导实际的生产管理活动。下 文将逐条分析这九条原则。 原则l 追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡 求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时,自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业, 特别是多品种生产的企业,如果一定要追求生产能力的平衡,那么即使企业的生 产能力充分利用了,但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求,必然有一部分 要积压。 瓶颈管理则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各 个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的 平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的,市场每时每刻都在变化;生产能力的 稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实,并在这种前提下追求物流平 原则2“非瓶颈”的利用程度不由其本身决定,而是由系统的“瓶颈”决 瓶颈资源制约着系统的产出能力,而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率,而且会使库存和运行费增加。

原则 资源的“利用”(Utilization)和“活力”(Action)不是同义词 “利用”是指资源应该利用的程度,“活力”是 指资源能够利用的程度。按传统的观点,一般是将资源能够利用的能力加以充分 利用,所以“利用”和“活力”是同义的。按瓶颈管理的观点,两者有着重要的 区别:因为做所需要的工作(应该做的,即“利用”)与无论需要与否,最大程度 可做的工作(能够做的爱游戏直播 ,即“活力”)之间是明显不同的。所以对系统中“非瓶 颈”的安排使用,应基于系统的“瓶颈”。 例如,一个非瓶颈资源能够达到100% 的利用率,但其后续资源如果只能承受其 60%的产出,则其另外 40%的产出,将 变成在制品库存,此时从非瓶颈资源本身考察,其利用率很好,但从整个系统的 观点来看,它只有60%的有效性。所以“利用”注重的是有效性,而“活力”注 重的则是能行性,从平衡物流的角度出发,应允许在非关键资源上安排适当的闲 置时间。 原则4 “瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失 般来说,生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为瓶颈资源控制了产销率,在瓶颈资源上中 断一个小时,是没有附加的生产能力补充的。

而如果在瓶颈资源上节省一个小时 的调整准备时间,则将能增加一个小时的加工时间爱游戏官网 ,相应地,整个系统增加了一 个小时的产出。所以,瓶颈资源必需保持 100%的“利用”,尽量增大其产出。 为此,对瓶颈资源还应采取特别的保护措施,不使其因管理不善而中断或等工。 原则5 “非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率 因为非瓶颈资源上除 了生产时间(加工时间和调整准备时间)之外,还有闲置时间。节约一个小时的生 产时间,将增加一个小时的闲置时间,而并不能增加系统产销率。当然,如果节 约了一个小时的生产时间,可以减少加工批量,加大批次爱游戏官网 ,以降低在制品库存和 生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标,依然牢牢 受制于瓶颈资源。 原则 “瓶颈”控制了库存和产销率因为,产销率指的是 单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额,所以,很明显它受到企 业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约,即它们受由资源瓶颈和市场瓶颈 所控制的。如果“瓶颈”存在于企业内部,表明企业的生产能力不足,相应的产 销率也受到限制;而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力,那么, 则市场需求就成了“瓶颈”。

这时,即使企业能多生产澳洲幸运10app下载 ,但由于市场承受能力不 足,产销率也不能增加。 同时,由于“瓶颈”控制了产销率,所以企业的“非 瓶颈”应与“瓶颈”同步,它们的库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳 定即可,过多的库存只是浪费,这样,“瓶颈”也就相应地控制了库存。 以上六 条原则都是涉及资源的。 原则7 运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于) 加工批量 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定,它影响到企 业的库存和产销率。瓶颈管理所采用的是一种独特的动态批量系统瓶颈工序时间,它把在制品 库存分为两种不同的批量形式,即:运输批量,是指工序间运送一批零件的数 量;加工批量,指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量,可以是一个或 几个转运批量之和。在自动装配线上,转运批量为 1,而加工批量很大。 确定 加工批量的大小应考虑:资源的合理应用(减少设备的调整次数)与合理的在制品 库存(减少资金积压和在制品库存费用)。而确定运输批量的大小则是考虑:提高 生产过程的连续性、平行性;减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费 用。两者考虑的出发点不同,所以运输批量不一定要与加工批量相等。 根据瓶 颈管理的观点,为了使产销率达到最大,瓶颈资源上的加工批量必须大。

但另一 方面,在制品库存不应因此增加,所以转运批量应该小,即意味着非瓶颈资源上 的加工批量要小,这样就可以减少库存费用和加工费用。 原则8 批量大小应是 可变的,而不是固定的 原则8 是原则7 的直接应用。在瓶颈管理中,运输批量 是从在制品的角度来考虑的,而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一 种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量,在不同的工 序间传送时可以采用不同的运输批量,其大小根据实际需要动态决定。 以上两 条是涉及物流的。 原则9 编排作业计划时考虑系统资源瓶颈,提前期是作业计 划的结果,而不是预定值 MRP II 制定作业计划的方法是按预先制定的提前期, 用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时,所得 的作业计划就脱离实际难以付诸实施。 瓶颈管理与 MRP 正好相反,即不采用固 定的提前期,而是考虑计划期内的系统资源瓶颈,用有限能力计划法,先安排瓶 颈资源上加工的关键件的生产进度计划,以瓶颈资源为基准,把瓶颈资源之前、 之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定,并进行一定优化, 接下来编制非关键件的作业计划。所以,瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和 其他许多因素的函数,是编制作业计划产生的结果。

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